Phân quyền và ủy quyền trong doanh nghiệp: Ranh giới nào cần được kiểm soát?

Trong giai đoạn đầu mới thành lập, nhiều doanh nghiệp vận hành khá thuận lợi nhờ người đứng đầu trực tiếp quyết định phần lớn công việc. Giám đốc duyệt hợp đồng, phê duyệt chi phí, lựa chọn nhà cung cấp, xử lý nhân sự và giải quyết những vấn đề phát sinh trong hoạt động hằng ngày. Nhưng khi doanh nghiệp mở rộng, cách điều hành dựa vào sự có mặt và quyết định trực tiếp của một vài cá nhân bắt đầu bộc lộ giới hạn. Công việc bị dồn lên cấp quản lý cao nhất, quyết định chậm lại, còn những người được giao phụ trách từng bộ phận lại không chắc mình có thể quyết định đến đâu.

Doanh nghiệp thường tìm cách giải quyết bằng việc phân quyền hoặc ban hành giấy ủy quyền. Tuy nhiên, hai công cụ này không hoàn toàn giống nhau. Phân quyền là cách tổ chức quyền hạn trong hệ thống quản trị; ủy quyền là việc giao cho một chủ thể thực hiện quyền hoặc công việc trong phạm vi nhất định. Nếu không phân biệt rõ, doanh nghiệp có thể rơi vào một trong hai tình trạng: mọi việc vẫn phải chờ người đứng đầu phê duyệt, hoặc người được giao quyền tự quyết định vượt quá giới hạn mà doanh nghiệp dự kiến.

Vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp nên tập trung hay phân tán quyền lực, mà ở chỗ quyền quyết định được thiết kế ra sao, giới hạn đến đâu và được kiểm soát bằng cơ chế nào.

Phân quyền và ủy quyền: Hai khái niệm không nên dùng thay thế cho nhau

Trong quản trị doanh nghiệp, phân quyền thường gắn với việc xác định cấp nào, bộ phận nào hoặc chức danh nào được quyết định những vấn đề thuộc phạm vi phụ trách. Chẳng hạn, trưởng bộ phận kinh doanh có thể được quyết định một số chính sách bán hàng trong giới hạn đã được phê duyệt; giám đốc tài chính có thể được giao thẩm quyền kiểm soát ngân sách; người đứng đầu bộ phận nhân sự có thể xử lý những vấn đề nhân sự thường xuyên theo quy chế nội bộ.

Phân quyền vì vậy không chỉ là một quyết định riêng lẻ. Nó cần được đặt trong cấu trúc quản trị của doanh nghiệp, gắn với chức năng, trách nhiệm, nguồn lực và cơ chế báo cáo của từng cấp. Một người được giao trách nhiệm về kết quả nhưng không có quyền quyết định tương ứng sẽ khó hoàn thành công việc. Ngược lại, trao quyền rộng mà không xác định rõ trách nhiệm có thể khiến doanh nghiệp khó kiểm soát các quyết định quan trọng.

Theo quy định của pháp luật dân sự về đại diện, quyền của người được ủy quyền luôn gắn với phạm vi đại diện đã được xác lập. Việc người được ủy quyền thực hiện công việc vượt quá phạm vi này có thể làm phát sinh những hệ quả pháp lý khác nhau, tùy thuộc vào nội dung giao dịch, sự chấp thuận của người được đại diện và các điều kiện luật định. Vì vậy, doanh nghiệp không nên chỉ quan tâm ai được ký, mà còn phải xác định người đó được ký trong phạm vi nào, theo điều kiện gì và trên cơ sở phê duyệt nào.

Cần phân biệt thêm một trường hợp thường gặp: giao nhiệm vụ thực hiện không đồng nghĩa với trao quyền quyết định hoặc quyền đại diện. Nhân viên được giao chuẩn bị hợp đồng không đương nhiên có quyền ký hợp đồng; trưởng bộ phận được giao đàm phán không mặc nhiên có quyền chấp nhận mọi điều khoản; người phụ trách mua hàng có thể được giao tìm nhà cung cấp nhưng chưa chắc có quyền cam kết mức giá cuối cùng.

Vì vậy, khi thiết kế cơ chế quản trị, doanh nghiệp không nên chỉ hỏi ai phụ trách công việc, mà cần xác định người đó được đề xuất, thẩm định, phê duyệt, ký kết hay trực tiếp thực hiện ở mức nào.

Ranh giới thứ nhất: Quyền quyết định nội bộ và quyền đại diện doanh nghiệp

Một trong những nhầm lẫn dễ tạo ra rủi ro nhất là coi quyền quyết định nội bộ và quyền đại diện doanh nghiệp như một.

Quyền quyết định nội bộ trả lời câu hỏi: theo cơ cấu quản trị và quy chế của doanh nghiệp, ai có thẩm quyền thông qua một vấn đề? Quyền đại diện trả lời câu hỏi khác: ai có thể nhân danh doanh nghiệp xác lập, thực hiện giao dịch hoặc thực hiện công việc đại diện trong phạm vi được pháp luật và cơ chế đại diện cho phép?

Hai quyền này có liên quan nhưng không phải lúc nào cũng trùng nhau. Một người có thể được giao phụ trách đàm phán và tổ chức thực hiện giao dịch, trong khi việc phê duyệt cuối cùng thuộc về cấp quản lý khác. Người ký hợp đồng cũng có thể phải căn cứ vào quyết định phê duyệt hoặc phạm vi đại diện đã được xác lập trước đó.

Hãy hình dung một công ty giao cho giám đốc kinh doanh quyền đàm phán hợp đồng với khách hàng lớn. Trong quá trình thương lượng, khách hàng đề nghị thay đổi thời hạn thanh toán và bổ sung một khoản cam kết tài chính đáng kể. Giám đốc kinh doanh có thể đủ thẩm quyền xử lý các điều khoản thương mại thông thường, nhưng chưa chắc có quyền tự chấp thuận cam kết mới. Nếu văn bản phân quyền chỉ ghi chung rằng người này “chịu trách nhiệm đàm phán và ký kết hợp đồng”, doanh nghiệp có thể gặp khó khăn khi xác định giới hạn quyền hạn đã giao.

Cách xử lý không phải là cấm người phụ trách chủ động đàm phán, mà là phân định rõ các ngưỡng quyết định. Những điều khoản nằm trong chính sách đã được duyệt có thể được xử lý theo quy trình thông thường; thay đổi vượt ngưỡng, làm phát sinh nghĩa vụ đáng kể hoặc ảnh hưởng đến định hướng kinh doanh cần được chuyển đến cấp có thẩm quyền.

Đặc biệt, doanh nghiệp không nên cho rằng mọi sai sót trong quy trình phê duyệt nội bộ đều tự động khiến giao dịch với bên thứ ba không có hiệu lực đối với doanh nghiệp. Hậu quả pháp lý cần được đánh giá dựa trên phạm vi đại diện, quy định pháp luật áp dụng và tình tiết cụ thể của giao dịch. Đây là lý do cơ chế phân quyền nội bộ và cơ chế đại diện khi giao dịch với bên ngoài cần được thiết kế đồng bộ.

Xem thêm: Thẩm quyền trong doanh nghiệp: Quyết định đúng nhưng ai có quyền quyết định?

Ranh giới thứ hai: Quyền được giao phải đi cùng giới hạn và điều kiện thực hiện

Một văn bản phân quyền hoặc ủy quyền chỉ thực sự hữu ích khi người nhận quyền hiểu rõ mình được làm gì và không được làm gì. Những cách diễn đạt chung như “được xử lý các công việc liên quan”, “được ký các văn bản cần thiết” hoặc “được thay mặt giám đốc giải quyết công việc” có thể tạo thuận lợi trong một số tình huống, nhưng cũng dễ dẫn đến cách hiểu khác nhau khi phát sinh quyết định có giá trị lớn hoặc ảnh hưởng dài hạn.

Một cơ chế rõ ràng cần làm sáng tỏ ít nhất bốn vấn đề: phạm vi công việc; giới hạn về giá trị hoặc mức độ cam kết; những trường hợp phải xin ý kiến hoặc phê duyệt trước; và thời hạn, điều kiện chấm dứt hoặc thay đổi quyền được giao.

Chẳng hạn, người phụ trách mua hàng có thể được quyền lựa chọn nhà cung cấp trong danh sách đã được thẩm định, trong ngân sách được duyệt và theo các điều kiện mua hàng đã thống nhất. Nhưng nếu phát sinh nhà cung cấp mới, khoản đặt cọc vượt ngưỡng, điều khoản độc quyền hoặc cam kết mua hàng kéo dài nhiều năm, quy trình cần xác định rõ khi nào phải trình cấp có thẩm quyền.

Các ngưỡng kiểm soát không nhất thiết chỉ dựa vào giá trị giao dịch. Một hợp đồng có giá trị không lớn vẫn có thể tạo ra rủi ro đáng kể nếu chứa điều khoản bảo lãnh, độc quyền, phạt vi phạm cao, hạn chế quyền chấm dứt hoặc nghĩa vụ kéo dài. Ngược lại, một giao dịch có giá trị lớn nhưng đã nằm trong kế hoạch, ngân sách và cơ chế phê duyệt được xác lập có thể được xử lý theo quy trình rõ ràng mà không cần xin ý kiến lại ở mọi bước.

Do đó, doanh nghiệp nên kết hợp giới hạn định lượng với các tiêu chí định tính. Giá trị giao dịch là một căn cứ; bản chất cam kết, mức độ rủi ro, thời hạn, ảnh hưởng đến hoạt động và khả năng phát sinh nghĩa vụ ngoài dự kiến cũng cần được xem xét.

Một điểm cần kiểm soát riêng là quyền ủy quyền lại. Theo quy định của pháp luật dân sự, việc ủy quyền lại chỉ được thực hiện trong những trường hợp luật định, không được vượt quá phạm vi ủy quyền ban đầu và phải tuân thủ yêu cầu về hình thức tương ứng. Vì vậy, doanh nghiệp cần quy định rõ người được ủy quyền có được ủy quyền lại hay không, trong phạm vi nào và theo điều kiện nào.

Cùng với đó, mỗi văn bản ủy quyền nên xác định rõ thời hạn, điều kiện chấm dứt và cơ chế thu hồi, thông báo cho các bên liên quan. Khi nhân sự nghỉ việc, thay đổi vị trí hoặc phạm vi công việc, doanh nghiệp cần rà soát và cập nhật ngay các quyền đã giao, thay vì mặc nhiên cho rằng văn bản cũ đã hết hiệu lực.

Ranh giới thứ ba: Không thể chỉ trao quyền mà thiếu cơ chế giám sát

Phân quyền không có nghĩa là cấp quản lý cao nhất rút khỏi quá trình kiểm soát. Ngược lại, khi quyền quyết định được chuyển xuống các cấp vận hành, doanh nghiệp càng cần cơ chế theo dõi để bảo đảm các quyết định vẫn nằm trong khuôn khổ đã xác lập.

Tuy nhiên, giám sát không đồng nghĩa với việc yêu cầu mọi quyết định phải quay trở lại cấp trên. Nếu người đứng đầu đã giao quyền nhưng vẫn phải phê duyệt từng khoản chi, từng điều chỉnh nhỏ hoặc từng hợp đồng thông thường, cơ chế phân quyền sẽ chỉ tồn tại trên giấy. Doanh nghiệp vừa không tận dụng được năng lực của cấp quản lý trung gian, vừa làm tăng thời gian xử lý công việc.

Một hệ thống phù hợp cần phân biệt quyết định thông thường với quyết định vượt ngưỡng hoặc có tính chất đặc biệt. Với các quyết định thường xuyên, doanh nghiệp có thể áp dụng hạn mức, quy trình chuẩn, biểu mẫu và chế độ báo cáo định kỳ. Với những vấn đề vượt phạm vi được giao, quy trình cần xác định rõ cấp phê duyệt, tài liệu phải trình và điều kiện để tiếp tục thực hiện.

Bên cạnh đó, quyền được giao cần đi cùng trách nhiệm giải trình. Người nhận quyền phải lưu giữ hồ sơ cần thiết, giải thích căn cứ của quyết định và báo cáo những trường hợp ngoại lệ. Cấp quản lý có trách nhiệm xem xét việc thực hiện quyền đã giao, phát hiện những điểm bất hợp lý và điều chỉnh cơ chế khi điều kiện kinh doanh thay đổi.

Điều quan trọng là kiểm soát phải được thiết kế theo mức độ rủi ro. Nếu mọi công việc đều phải qua nhiều tầng phê duyệt, doanh nghiệp có thể tạo ra bộ máy chậm chạp mà không tăng đáng kể khả năng bảo vệ lợi ích. Nếu những quyết định có ảnh hưởng lớn lại được xử lý theo quy trình quá đơn giản, doanh nghiệp có thể mất khả năng phát hiện sai lệch trước khi cam kết được xác lập.

Giao quyền không có nghĩa là từ bỏ trách nhiệm quản trị

Một ngộ nhận thường gặp là người đứng đầu có thể chuyển toàn bộ trách nhiệm sang người được phân quyền hoặc ủy quyền. Trên thực tế, giao quyền chỉ là một phần của cơ chế quản trị. Người giao quyền vẫn cần xác định giới hạn phù hợp, thiết lập cơ chế báo cáo, theo dõi việc thực hiện và can thiệp khi xuất hiện dấu hiệu vượt thẩm quyền hoặc rủi ro đáng kể.

Nếu người quản lý giao quyền nhưng không thiết lập bất kỳ cơ chế kiểm soát nào, bỏ qua những dấu hiệu sai phạm đã biết hoặc không thực hiện nghĩa vụ quản lý thuộc trách nhiệm của mình, vấn đề không còn chỉ nằm ở hành vi của người trực tiếp thực hiện công việc. Trách nhiệm của từng chủ thể cần được xác định căn cứ vào thẩm quyền, nghĩa vụ pháp lý hoặc nghĩa vụ quản lý cụ thể, hành vi thực tế và các điều kiện chịu trách nhiệm theo quy định áp dụng. Không thể mặc nhiên quy toàn bộ hậu quả cho người trực tiếp thực hiện công việc, cũng không thể mặc nhiên miễn trách nhiệm cho người giao quyền chỉ vì quyền hạn đã được chuyển giao.

Vì vậy, một cơ chế phân quyền tốt phải trả lời được cả hai câu hỏi: ai được quyền quyết định và ai có trách nhiệm giám sát việc thực hiện quyền đó. Quyền hạn có thể được giao xuống cấp dưới, nhưng cơ chế kiểm soát không thể bị bỏ trống.

Xem thêm: Pháp chế và hệ thống tuân thủ: Doanh nghiệp đang kỳ vọng sai điều gì?

Khi nào cơ chế phân quyền và ủy quyền cần được rà soát lại?

Một cơ chế từng phù hợp không có nghĩa sẽ phù hợp mãi. Khi doanh nghiệp mở thêm chi nhánh, thành lập công ty con, thay đổi cơ cấu quản lý, phát triển dòng sản phẩm mới hoặc gia tăng quy mô giao dịch, phạm vi và mức độ phức tạp của các quyết định cũng thay đổi.

Rủi ro thường xuất hiện khi doanh nghiệp đã thay đổi cách vận hành nhưng văn bản phân quyền vẫn giữ nguyên. Một giám đốc bộ phận được giao hạn mức phê duyệt từ giai đoạn công ty còn nhỏ có thể tiếp tục sử dụng hạn mức đó khi quy mô giao dịch đã tăng lên đáng kể. Một nhân sự được ủy quyền ký hợp đồng có thể đã chuyển vị trí hoặc nghỉ việc, nhưng các đầu mối liên quan chưa cập nhật hồ sơ. Một quy trình mới được áp dụng trong thực tế nhưng chưa được phản ánh trong quy chế nội bộ.

Doanh nghiệp cũng nên rà soát khi xuất hiện những dấu hiệu như quyết định thường xuyên bị trả lại vì không rõ cấp phê duyệt, nhiều người cùng cho rằng mình có quyền quyết định một vấn đề, các bộ phận liên tục phải xin ý kiến ngoài quy trình, hoặc hợp đồng đã được cam kết trước khi hoàn thành bước phê duyệt cần thiết.

Việc rà soát không nên chỉ dừng ở danh sách chức danh và văn bản ủy quyền. Cần đối chiếu ba lớp: quyền hạn được quy định; cách quyền hạn được thực hiện trong thực tế; và hồ sơ chứng minh quá trình quyết định. Khoảng cách giữa ba lớp này mới cho thấy cơ chế đang vận hành hiệu quả hay chỉ tồn tại trên giấy.

Xây dựng cơ chế phân quyền đủ rõ để kiểm soát, đủ linh hoạt để vận hành

Một cơ chế phân quyền tốt không nhất thiết phải có nhiều văn bản hoặc nhiều tầng phê duyệt. Điều cần thiết là doanh nghiệp xác định được những nhóm quyết định quan trọng, người có quyền đề xuất, thẩm định, phê duyệt, ký kết và thực hiện; đồng thời quy định rõ những trường hợp phải chuyển cấp hoặc xin ý kiến trước khi cam kết.

Với doanh nghiệp quy mô nhỏ, một ma trận thẩm quyền ngắn gọn kết hợp với quy trình phê duyệt và văn bản ủy quyền cần thiết có thể đã đáp ứng nhu cầu quản trị. Với doanh nghiệp có nhiều đơn vị, nhiều cấp quản lý hoặc thường xuyên thực hiện giao dịch phức tạp, cơ chế này cần được tích hợp vào quy chế quản trị, quy trình tài chính, quy trình mua hàng, quy trình ký kết hợp đồng và hệ thống lưu trữ hồ sơ.

Dù lựa chọn cách tổ chức nào, doanh nghiệp cũng cần bảo đảm rằng quyền hạn gắn với trách nhiệm, giới hạn quyền được thể hiện rõ và các thay đổi được cập nhật kịp thời. Việc ủy quyền không nên được sử dụng như một cách chuyển giao trách nhiệm mà không có cơ chế theo dõi; phân quyền cũng không nên trở thành sự chia nhỏ quyền lực mà thiếu một cấu trúc kiểm soát thống nhất.

Một cơ chế phân quyền tốt không được đo bằng số lượng văn bản đã ban hành, mà bằng khả năng giúp doanh nghiệp ra quyết định đúng cấp, đúng phạm vi và có thể kiểm soát. Người thực hiện phải biết mình được quyết định đến đâu; người phê duyệt phải biết những vấn đề nào cần được chuyển cấp; người giao quyền phải có cơ chế theo dõi và xử lý khi quyền hạn bị sử dụng sai.

Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô, thay đổi cơ cấu hoặc phát sinh những loại giao dịch mới, hệ thống phân quyền và ủy quyền cũng cần được rà soát tương ứng. Nếu không, những quyền hạn từng phù hợp có thể trở thành khoảng trống quản trị, còn những văn bản được lập để tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh lại trở thành nguồn rủi ro.

Phân quyền giúp doanh nghiệp không phải chờ đợi một người quyết định mọi việc. Nhưng chỉ khi quyền hạn đi cùng giới hạn, trách nhiệm và cơ chế giám sát, doanh nghiệp mới có thể mở rộng quyền chủ động mà không đánh mất khả năng kiểm soát.

Lưu ý: Đây là bài viết nhận định và phân tích của các chuyên gia NCA, không thay thế cho tư vấn pháp lý hoặc đánh giá chuyên môn đối với một trường hợp cụ thể.